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Es abrumadora la lista de bondades que lucen en el escaparate de ISO 9001. Sus promotores -la organización ISO-, la plétora de empresas que hacen negocio de su implantación, y otras organizaciones sin ánimo de lucro, no ahorran calificativos para expresar los beneficios que su aplicación reporta.
El objetivo específico de cada sistema de gestión define el marco para “vender” su implantación. La propaganda generada tiene tendencia a sublimar el producto, como si fuera una pócima milagrosa que transforma “organizaciones ballena” varadas en la playa en ágiles cetáceos capaces de sortear los obstáculos con excelentes movimientos.

Todavía en estado borrador -encabezada, por tanto, como FDIS-, ha comenzado un período de 2 meses –que finaliza el 5 de Julio- durante el cual se someterá el borrador final de la futura ISO 22000 a la valoración de los miembros de ISO, paso previo a su aprobación final.
La denominación inglesa de esta Norma es: ISO 22000, Food safety management systems - Requirements for any organization in the food chain (Sistema de gestión de la seguridad alimentaria - Requisitos para las organizaciones de la cadena alimentaria).
El punto 6.4 de la Norma, Gestión del Ambiente de Trabajo, se enclava dentro del grupo de requisitos que deben cumplir los procesos de Gestión de los Recursos.
Bajo la denominación “Ambiente de Trabajo”, ISO 9001:2000 agrupa un conjunto de variables de las condiciones de ejecución de los procesos que no pueden ser catalogadas como elementos de infraestructura, y que son en muchas ocasiones tanto o más determinantes que éstos para proporcionar un producto que cumpla los requisitos.
Aunque podamos encontrar numerosos ejemplos históricos de la aplicación de los principios que hoy en día guían los modelos de calidad y excelencia, mucha más historia tienen las relaciones mercantiles. Miles de años hace que formamos organizaciones con un objetivo específico, y por otro lado gran parte de los históricos “gurus” de la calidad están aún vivos.
La receta de ISO 9001 en su versión 2000 para gestionar la infraestructura se resume en 3 palabras:

DETERMINAR -> PROPORCIONAR -> MANTENER


De entre las áreas de gestión tratadas por la Norma, los requisitos para la gestión de la infraestructura son de los menos específicos que podemos encontrar. En las siguientes líneas veremos por qué sucede esto y cuáles son los procedimientos más ampliamente utilizados para gestionar la infraestructura.
Digerido y superado el cambio de ISO 9001 en su versión 2000, que podíamos calificar como revolucionario, ahora le ha llegado el turno a su “hermana menor”. Lo de menor obviamente no va por su importancia, sino por su experiencia vital, que sigue la estela de su predecesora cada vez con más sincronía.
La versión 2004 de ISO 14001 no depara grandes sorpresas. El modelo sigue siendo el mismo, podríamos decir que se ha reforzado, y también se han atado algunos cabos sueltos más debidos a un descuido que a un cambio de criterio.
Implantar un Sistema de Calidad debe necesariamente conducir a la mejora de la eficacia de la organización y su capacidad para satisfacer los requisitos de sus clientes. Para ello, sistemas como ISO 9001 establecen la necesidad de cumplir con una serie de requisitos, tanto de funcionamiento interno como en las relaciones con clientes y proveedores.
Los Recursos Humanos, las personas, son responsables de la creación y también de la destrucción de las organizaciones.
No tiene por objeto este artículo argumentar la importancia que las personas tienen para el éxito en la gestión, que por otro lado es evidente para todos, sino presentar de forma clara cuáles son las directrices de ISO 9001:2000 respecto a la gestión de las personas.
Una auditoría de 2ª parte es aquella efectuada por una organización externa que tiene un interés en la organización auditada. Son generalmente denominadas “auditorías de cliente”, por ser las más comunes.
Una auditoría de 3ª parte es aquella efectuada por una organización externa e independiente. Este tipo se denominan popularmente “auditorías de certificación”.

En este artículo se describen algunos defectos observados en estos 2 tipos de auditoría con el ánimo de abrir un debate al respecto.
En un artículo anterior (Parte 1º) se describe cómo la Dirección de la organización debe encarar la definición de la estrategia en materia de Calidad mediante el establecimiento de una Política de Calidad. Además se dieron pinceladas sobre su posición de liderazgo en el Proceso de Mejora Continua. En este artículo se describen la totalidad de las responsabilidades de la dirección en este importante proceso así como otras responsabilidades asignadas por ISO 9001:2000 a los líderes de la organización, la llamada Alta Dirección de la organización.
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