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Estado de la integración de la gestión por procesos en los sistemas de calidad

Josep Fecha: 10/12/09 (10145 Lecturas)
(12/1)
A finales del año 2000 sobrevino la gran revolución de la mano de la nueva y flamante revisión de la norma ISO 9001. Recuerdo que para la mayoría de nosotros "fue algo", además de novedoso, impactate. La gestión por procesos acababa de entrar en nuestras vidas, al menos como algo que debiamos implantar en nuestras empresas.

Entender en qué consiste la gestión basada en procesos o, como buenos amantes de las siglas, la BPM o GBP, es algo realmente sencillo, y es de aquellas ideas que son de una lógica aplastante, tanto, que nos parece mentira que no se nos hubiese ocurrido antes. Otra cosa es implantarlo en nuestras empresas.

Para empezar, esta informacion llega a muchas empresas como un nuevo requisito de una norma de la cual el primero que se entera es el gestor del sistema de gestión de calidad, que, reconozcámoslos, no siempre tiene la categoría y el peso que se supone. Nos encontramos entonces con un método de trabajo realmente bueno pero con el problema de que, además de entrar por la puerta de atrás, significa un cambio cultural tan importante que para una genuina gestión por procesos los departamentos deberían desaparecer.

Lo que ocurre a continuación es que para la dirección de la empresa, la que realmente decide, este nuevo requisito no es más que “otro invento” para que “esta gente”(gestores del sistema, asesores, auditores, empresas de certificación...) siga viviendo del cuento. Si a esto añadimos que la formación sigue sin entenderse como una inversión, al menos en España, al final nos encontramos con un escenario en el que ni siquiera sabemos elaborar un mapa de procesos.

Afortunadamente, después de casi una década, podemos constatar cómo la idea de gestión por procesos es entendida por todo el mundo y cómo se ha conseguido que nuestras organizaciones dispongan de un híbrido entre gestión departamental y gestión por procesos

En algunas organizaciones pesan más los departamentos que en otras, pero lo que si se ha conseguido en la gran mayoría de ellas es que se disponga de un mapa de procesos que, en mi opinión, todavía sigue siendo pobre en muchisimos de los casos. Disponemos también de fichas para caracterizar dichos procesos, las cuales son bastante buenas en muchos casos, y debo decir gratamente que en el poco tiempo que llevo registrado en este portal he podido ver un par de ejemplos de fichas de caracterización de procesos muy completas. Ambas venían de nuestros amigos de Sudamérica, a los cuales aprovecho para felicitar una vez más por ello.

Lo más importante de todo esto es que finalmente hemos conseguido que nuestras organizaciones identifiquen indicadores y fijen objetivos para sus procesos, desplegando planes de acciones para poder alcanzar dichos objetivos.

Creo que mejor o peor, todos hemos contribuido a trabajar del modo en que actualmente se hace y que debemos felicitarnos por ello. Todas las discusiones han valido la pena.

Creo no obstante, que así como estamos en un nivel de caracterización de procesos, en el cual aprobaríamos, quizás no con nota pero aprobados al fin y al cabo (o sea que a seguir trabajando para conseguir algo más que un cinco) tenemos todavía que invertir más tiempo en elaborar nuestros mapas de procesos.

Tanto elaborar el mapa de procesos como la caracterización de los mismos, implica un alto grado de análisis que van a ser la base para desarrollar toda nuestra actividad. Identificar cuales son nuestros procesos clave, sus entradas, indicadores, etc. Es por ello que debemos invertir todo el tiempo que sea necesario y hacerlo tambien como sea posible, reflejando la realidad de nuestra organización. Por ese motivo insisto en que debemos esforzarnos en hacer un mapa de procesos correcto. Tener buenas caracterizaciones es un gran paso, pero tal y como cita la norma ISO 9001, tenemos que reflejar la interacción de dichos procesos y es aquí donde estamos fallando.

Elaborar un mapa de procesos genérico como el que se incluye en las páginas de la norma ISO 9001 no es suficiente para nuestras organizaciones. No podemos obviar qué es lo que ocurre entre un proceso y el resto de los procesos, debido a que muchas veces son un proceso en si mismo. No obstante, dichas interacciones entre procesos se produciran no por procesos intermedios sino por tareas simples.

El problema lo tenemos servido, son tareas o procesos menores, que están en tierra de nadie, no pertenecen ni a un proceso ni a otro, y por lo tanto, nadie se preocupa de ellos.

Para ejemplo un botón:

En muchos mapas de procesos podemos ver una caja que representa los procesos estratégicos en la parte superior, en la parte central vemos los procesos clave, y en la parte inferior los procesos de apoyo. De los procesos estratégicos sale una flecha muy gruesa que apunta a los procesos clave (no describo el resto del mapa). ¿Alguien puede decirme que significa esto?, ¿cual es la interacción entre esos procesos estrategicos y esos proceso clave? ¿Acaso no hay un feed-back en sentido contrario?

Si invirtiesemos más tiempo en dicho análisis y reflejasemos la realizad de nuestras empresas probablemente detectaríamos problemas a nivel general, es decir, veríamos qué es lo que tenemos y cómo debería de ser.

En definitiva, el mapa de procesos nos tiene que servir para ver las acciones que se realizan en nuestra empresa sin el detalle de los diagramas de flujo, pero no desde tan lejos que no podamos distinguir detalle alguno.

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Josep González es ingeniero industrial y tiene amplia experiencia como auditor y responsable de sistemas de gestión de calidad y medio ambiente en sectores tan diversos como la industria aerospacial, automoción, ensamblaje de ordenadores, y entidades sociales entre otras.


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Comentarios

Merasun
Enviado: 30/07/10 17:35
De:
Envios: 10
 Re: Estado de la integración de la gestión por procesos e...

totalmente de acuerdo!