<< Monográfico ISO 9001

El papel de la Dirección en ISO 9001. 2ª Parte

Jorge Pereiro Fecha: 10/03/05 (40863 Lecturas)
(26/3)
En un artículo anterior (Parte 1º) se describe cómo la Dirección de la organización debe encarar la definición de la estrategia en materia de Calidad mediante el establecimiento de una Política de Calidad. Además se dieron pinceladas sobre su posición de liderazgo en el Proceso de Mejora Continua. En este artículo se describen la totalidad de las responsabilidades de la dirección en este importante proceso así como otras responsabilidades asignadas por ISO 9001:2000 a los líderes de la organización, la llamada Alta Dirección de la organización.

El Proceso de Mejora Continua está compuesto por un conjunto de actividades realizadas cíclicamente con la intención de dirigir la organización en la dirección de la Política de la Calidad.

El primer y fundamental elemento del Proceso de Mejora Continua es la Política de la Calidad. La Política marca el camino, la dirección del barco. Como ya se ha dicho la Política la debe establecer y aprobar la Dirección, y además ésta debe cumplir los siguientes requisitos:

1.- Debe ser adecuada a lo propósitos de la Dirección. Este requisito es obvio y se deduce de las explicaciones ya aportadas.

2.- Debe incluir el compromiso de la Dirección para cumplir los requisitos del Sistema de Calidad y mejorar continuamente su eficacia. Lógicamente, si la Dirección establece el rumbo de la nave, es imposible que ésta llegue a su destino si el conductor no es el primero en confirmar a toda la tripulación su compromiso para cumplir las reglas, y además mejorar día a día la capacidad para navegar con rumbo fijo y decidido hacia el destino deseado. La eficacia es la capacidad que tiene una organización para cumplir el plan marcado.

3.- La Política de la Calidad debe sentar las bases para establecer y revisar los Objetivos de la Calidad. Los Objetivos de Calidad son hitos que organización debe establecer en su travesía hacia la Política de Calidad. En este juego alegórico los Objetivos serían los faros que ayudan a la nave surcar los mares con firme rumbo hacia la isla soñada, representada por la Política de la Calidad.





Vemos aquí representado el vínculo existente entre la Política de la Calidad y los Objetivos de la Calidad. Más adelante en este texto se abordan más a fondo los requisitos que deben satisfacer los Objetivos.

4.- La Política de la Calidad debe ser además comunicada y comprendida por toda la organización. Si bien el rumbo lo marca la Dirección, el timón no es suficiente para impulsar la nave. La tripulación debe conocer a dónde se dirige el barco. Es un error frecuente de la Dirección de muchas organizaciones no transmitir al personal para qué se hacen las cosas y a dónde se quiere llegar. Se cree que cuanto menos sepa la gente de base mejor, que estas personas deben hacer lo que se les ha pedido que hagan y ya esta. Políticas como esta no ayudan a que todas las personas de la organización tiren del carro, más bien se suben a él.
Hay muchos métodos para dar a conocer la Política de Calidad al personal: explicarla en reuniones con el personal, exhibirla en tablones de anuncios, repartir fotocopias, publicarla en Internet…

5.- El último requisito exigido en ISO 9001:2000 para la Política de Calidad es que la Dirección efectúe revisiones regulares de su contenido para asegurar su vigencia, que no se convierta en un documento lleno de polvo del que ya nadie se acuerda.

Objetivos de la Calidad
Los Objetivos de la Calidad tienen un espacio propio en la Norma y un papel más dinámico que la Política de Calidad. ISO 9000:2000 define los Objetivos de Calidad como “algo ambicionado o pretendido relacionado con la Calidad”. Los Objetivos son más dinámicos que la Política porque son metas a conseguir que tienen un período de vencimiento, es decir, queremos conseguir “algo” en un período de tiempo determinado. De la misma forma que la Política debe sentar las bases para el establecimiento de Objetivos, éstos deben ir en la dirección la Política.

Los Objetivos de la Calidad deben ser medibles, es decir, objetivamente comprobables. Debe ser posible determinar sin lugar a duda si hemos conseguido o no lo que nos hemos propuesto. Por ejemplo, decir que queremos mejorar la calidad del producto no es un objetivo válido. Hay que decir cuánto, en qué medida queremos mejorar la calidad del producto.

Los Objetivos de la Calidad deben establecerse en los niveles y funciones pertinentes. Esto quiere decir que los objetivos deben ser asignados a las personas. Un objetivo lanzado al aire, huérfano, es un elemento de escaparate, y no un instrumento para la mejora. Los Objetivos tienen el cometido de concretar qué queremos conseguir, y por deducción son los elementos que sirven de referencia a las personas que tienen responsabilidad sobre los procesos que han de posibilitar alcanzar los retos planteados.

Indica ISO 9001:2000 que la Dirección tiene la responsabilidad de “asegurar que se establecen Objetivos de la Calidad”. A diferencia de la Política de Calidad, los Objetivos no deben ser necesariamente definidos por la Dirección, aunque sí tutelados y revisados por ella. Por ejemplo, es perfectamente válido que los principales responsables de cada área de la organización establezcan objetivos en sus secciones, o mejor aún, que todos juntos definan objetivos transversales comunes, de acuerdo con los procesos que atraviesan sus departamentos, y que posteriormente, en base a los objetivos generales, se deduzcan objetivos específicos a cumplir por cada área (funciones) para lograr el resultado general. La concreción de esto último sería objeto de un artículo a parte.

Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad
La Dirección tiene el cometido de intervenir activamente en la construcción del Sistema de Gestión de la Calidad. Un Sistema de Gestión es una estructura compleja, es como un mecanismo donde todas las piezas son necesarias, y por tanto es necesario que todas ejecuten su función correctamente para alcanzar un objetivo común. En este mecanismo, la Dirección debe asegurar que las leyes de funcionamiento (los procedimientos de trabajo), la energía y las piezas (las personas y los medios) son adecuadas y coherentes para alcanzar los resultados esperados.

La Dirección debe conocer en su integridad el Sistema, y debe dirigir la organización tomando en consideración la información proveniente de los resultados de los procesos. Uno de los ámbitos principales donde ha de realizarse esta actividad es en los procesos de Revisión por la Dirección, descritos más adelante en este artículo.

Definición de responsabilidades y funciones
La Dirección tiene la responsabilidad de asegurar que se han definido y comunicado las responsabilidades y autoridades de cada puesto de trabajo en la organización. En el siguiente enlace puede encontrar un método para realizar esta definición:

Ejemplo para definir responsabilidades y autoridades

Incluido en este apartado, ISO 9001:2000 requiere de la Dirección que cree la figura del “Representante de la Dirección”. Comúnmente conocido como Responsable de Calidad, esta figura debe tener atribuidas como mínimo las siguientes funciones:

Debe ser el enlace entre la Dirección y la plantilla. Dicha función de enlace debe ejercerse en los dos sentidos. Por un lado debe velar por el cumplimiento de las “leyes de gestión” por parte de los miembros de la organización, y por otro debe informar a la Dirección de los resultados obtenidos y cualquier otra información relevante.
Otra función que debe desempeñar el Representante de la Dirección es la de concienciar a las personas sobre la importancia de cumplir los requisitos del cliente. Esta labor se puede concretar, por ejemplo, organizando sesiones informativas, colgando datos sobre los resultados obtenidos en los tablones de anuncios destinados al personal, etc.

Enfoque al cliente
La Norma atribuye a la Dirección la responsabilidad de ser el primer defensor del cliente dentro de la organización. En este papel se indica que la Dirección debe asegurar que la organización determina los requisitos del cliente y los cumple con el objetivo de aumentar su satisfacción. Una organización excelente trabaja para el cliente con el objetivo de que quede satisfecho, no es aceptable la típica respuesta: Ahh!!! usted ha pedido esto, pues esto es lo que hemos hecho. En el capítulo 7.2 de la Norma se requiere que la organización determine los “requisitos implícitos” del cliente, es decir, aquello que el cliente no dice o no sabe, pero que es relevante para que éste obtenga lo que esperaba.
En la Norma de automoción ISO/TS 16949:2002 se exige incluso que la organización cree la figura del “Representante del cliente” dentro de la organización.

Comunicación interna
La Norma da una gran importancia a la comunicación como vehículo para proporcionar calidad. En este sentido responsabiliza a la Dirección de que asegure la creación de los procesos de comunicación interna que sean necesarios para que el resultado final sea conforme. Muchos problemas de calidad se producen por problemas de comunicación, los procesos de comunicación interna han de solucionar dichos problemas. En organizaciones de reducido tamaño la comunicación interna no suele plantear problemas, pero en organizaciones donde las funciones que atraviesan los procesos se haya deslocalizadas, la comunicación interna es un elemento puntal de la gestión. Las nuevas tecnologías ofrecen un amplio abanico de herramientas que pueden revolucionar la forma de trabajar y mejorar mucho los resultados, simplemente actuando sobre la comunicación interna y la gestión de la información (gestión del conocimiento).

Revisión por la Dirección
La Revisión por la Dirección es un proceso en el que la Dirección revisa los resultados obtenidos y toma decisiones para mejorar los resultados.
La Revisión por la Dirección forma parte del Proceso de Mejora Continua, es la etapa en la cual se da el impulso para mejorar. Para ello la Dirección examina los resultados obtenidos, la situación actual de la organización. Por ello el contexto adecuado para realizar la Revisión por la Dirección es una reunión.
ISO 9001:2000 establece requisitos para la realización de esta revisión que afectan a la entrada y a la salida de dicho proceso. En el siguiente esquema se muestran dichos requisitos:


[img]http://www.portalcalidad.com/modules/news/images/revision.png[/img]


Las ENTRADAS del proceso de revisión son requisitos de información para considerar y analizar. Con excepción de los dos últimos puntos: “Cambios que podrían afectar al sistema” y “Recomendaciones para la mejora”, que no son salida de ningún proceso formal del modelo ISO 9001:2000, todos los demás sí lo son.

Las SALIDAS del proceso de revisión son el impulso para mejorar. Las decisiones y acciones deben ser de un alcance superior. Ser trata de ajustar la tensión de las velas y reorientar el timón para alcanzar el destino deseado, declarado en la Política de Calidad. Como se indica, uno de los aspectos a no olvidar es acompañar cada una de las decisiones de los recursos necesarios.

En el proceso de revisión se revisa y desarrolla la estrategia de la organización cuando menos en materia de calidad. Naturalmente también se puede revisar la estrategia en otras áreas, incluida la económica. Ya hemos visto que la estrategia se ha de articular haciendo uso de la Política de la Calidad y los Objetivos de la Calidad.

Según el tamaño y los medios de la organización, conviene que la Revisión por la Dirección se prepare adecuadamente. La preparación puede comprender:

  • La realización de un informe que contenga un resumen de la información de ENTRADA. Dicho informe debería entregarse a los asistentes con suficiente antelación para su estudio.

  • La preparación de la reunión por parte de sus asistentes. No se debe acudir como invitado de piedra. Entre otras cosas, cuando menos deberían preparar sus argumentos y propuestas respecto a la evolución y la mejora en las áreas que están bajo su responsabilidad.

  • La elaboración de un plan para abordar los diversos temas a lo largo de la reunión.


La frecuencia de realización de las reuniones de revisión es variable. Lo normal es que una organización de reducido tamaño (por ejemplo menos de 10 componentes) la realice cada año, y que otras con más recursos realicen revisiones semestrales, trimestrales, e incluso mensuales, como pasa en las grandes corporaciones.

A pesar de que la Norma no establece un vínculo directo entre la revisión y los objetivos. Por coherencia seria adecuado que los RESULTADOS de la revisión se presentaran en forma de objetivos a conseguir, y que las acciones y decisiones indicadas fueran acciones y decisiones para conseguir los objetivos. Quizás en futuras ediciones del modelo este punto se fijará mucho más, al igual que el contenido del proceso de mejora continua, el cual se haya aún demasiado difuso.

Página imprimible Crear PDF de este artículo