<< Artículos de gestión

Receta anticrisis para la financiación de la sanidad: seguridad, calidad y rapidez

Rajaram Govindarajan Fecha: 20/03/11 (4820 Lecturas)
(3/0)
Imaginemos que de pronto, un buen día, una persona obesa tiene poco que comer; como no tendrá otro remedio que adelgazar, en lugar de ver un problema veamos una oportunidad de recuperar la salud. De lo poco que puede ingerir, le recetaremos una dieta equilibrada. Los hospitales públicos son “obesos”, sufren un “trastorno alimentario”, “comen” demasiado, pero la crisis les obligará a ponerse a “dieta”.

Hay un  déficit insostenible en el presupuesto sanitario:

1. Gastamos mucho;

2. Hay un déficit que no nos permite mantener eternamente el nivel de gasto actual;

3. La crisis no nos permite aumentar el déficit, más bien nos obliga  a recortarlo;

4. El dinero no llega para prestar los servicios actualmente comprometidos y el personal se siente sobrecargado y desmotivado;

5. Hay recorte salarial y poca perspectiva de que sea posible un aumento del mismo a corto/medio plazo;

6. Las listas de espera son largas y hay  insatisfacción entre los usuarios;

7. Con la crisis hay menos empleo, se han disminuido los niveles de ingresos familiares y los ciudadanos no están por la labor de pagar más; y

8. La demanda sigue creciendo por el envejecimiento y la cronificación de las enfermedades.

 

Los políticos aparentemente no han visto otra alternativa que la de aumentar el déficit o manifestar su tentación constante de pedir más dinero al usuario (por ejemplo el copago). Ahora, con la crisis económica, ni es posible generar déficit ni es posible pedir más dinero al usuario.  La tentación de los políticos sería “recortar a ciegas”, pero es un camino peligroso que pondrá en riesgo la sanidad pública.

Ha llegado el momento para una opción sensata: se llama lean.

El concepto lean nos hace ver la interrelación entre seguridad, calidad, rapidez y eficiencia. Cuando entendemos dicha interrelación, entendemos que, para dar servicios sanitarios seguros, rápidos y eficaces, necesitamos muchos menos recursos que ahora. ¿No es una solución milagrosa? Dicho de otra manera, los recursos que nos faltan están drenándose dentro del propio sistema.  Es como esa persona obesa que ya no tiene tanto que comer. Aprovecharemos la oportunidad para hacerle adelgazar; pero no puede ser un recorte  “a ciegas” de su dieta, sino un recorte de exceso de calorías y una dieta equilibrada que incluya agua, minerales y vitaminas, así tendremos una perdida de peso controlada sin poner la vida del obeso en peligro. Le haremos quemar su propia grasa poco a poco, de tal forma que no necesitará demasiado alimento externo.


1. “Mejora la seguridad y calidad asistencial. Necesitarás menos dinero para prestar el mismo servicio”.

Un enfermo que ha tenido dos errores diagnósticos, tres reingresos evitables y dos reintervenciones por complicaciones en el quirófano, puede que haya “sobrevivido”, por tanto, podemos decir que hemos tenido la eficacia clínica, pero la eficiencia en su caso ha sido “fatal”, ya que se han consumido muchísimos más recursos de los necesarios para curarle. La receta lean busca mejorar la seguridad y calidad asistencial de modo que el paciente no tenga errores diagnósticos, ni errores de tratamiento, ni sufra infecciones nosocomiales. Así no sufrirá complicaciones y, por tanto, no necesitará reingresos. Esta noble fórmula, pensado en la seguridad, rapidez y calidad asistencial, tiene un efecto secundario deseado: ¡aumentaría la eficiencia y dejaría libres los recursos malgastados en su curación! El ahorro sería justo el “exceso”.

En España se puede estimar la mortalidad por errores de tratamiento (casi todos son involuntarios) en 15000 al año.

El impacto económico de los errores involuntarios en el gasto sanitario precisamente no es causado por los muertos, ya que no hay que indemnizar en la inmensa mayoría de los casos, sino por los supervivientes de los errores. La morbilidad causada por los errores involuntarios pueden ser 10 veces mayor que la mortalidad; se dedican demasiados recursos en reparar los daños que los errores involuntarios causan en los pacientes.  
Ocurren muchos errores y casi todos son involuntarios, tienen su origen en fallos organizativos, por lo que el personal no tiene que sentirse culpable. Hay sistemas “Poke-Yoke” para crear “defensas” en el proceso contra errores involuntarios.  No es muy inteligente ahorrar en controles de errores diagnósticos ya que, debido a los mismos, se gasta muchísimo más en tratamientos innecesarios y duplicados.

 

2. “Optimiza el uso de recursos compartidos”
Los recursos compartidos son como “piscinas comunitarias”. Si no se pone un responsable con autoridad y reglas de uso bien definidas, la piscina enseguida se “ensuciará”. Consultas externas es un ejemplo de recursos compartidos por varios servicios. En la mayoría de hospitales públicos, las quejas más numerosas (hasta el 80%) están relacionadas con las consultas externas, en las que se producen picos de aglomeración a ciertas horas del día, lo que sobrecarga al personal de apoyo. En uno de estos hospitales el autor realizó un estudio: el personal de las consultas estaba muy desmotivado y solicitaba más espacio y más personal auxiliar. Al analizar las causas, se averiguó que varios servicios médicos hacían sus sesiones clínicas a la misma hora, desayunaban a la misma hora y empezaban las visitas a la misma hora. El estudio mostró que, si las sesiones y otras actividades estuvieran programadas a horas diferentes, de una manera coordinada, se hubieran necesitado muchas menos consultas, menos espacio de espera para los pacientes y familiares, menos auxiliares e, incluso, menos plazas de aparcamientos y menos colapso en las cafeterías.  Donde pedían más recursos, más personal de apoyo y más espacio, realmente había posibilidad de reducir el espacio y personal de apoyo. Es un ejemplo de mejora organizativa que mejora la atención, reduce las quejas, mejora la satisfacción de los pacientes y del personal y, a la vez, nos deja libres recursos mal gastados.

 


3. “Quita actividades que no añaden valor. Quita duplicidades mejorando la coordinación y comunicación interna”
Se desperdician los recursos por la mala coordinación y poca comunicación entre servicios. Ejemplos de las actividades que no añaden valor son: visitas innecesarias, pruebas prequirúrgicas caducadas, reprogramaciones, reintroducción de datos en diferentes sistemas informáticos y circuitos administrativos burocráticos, entre otros. Consideremos el ejemplo de las visitas innecesarias. Consideramos un servicio médico que tiene que repetir un 20% de Primeras Visitas para tomar decisiones terapéuticas. Son las “primeras” Primeras Visitas durante las cuales no se han podido tomar decisiones terapéuticas por falta de información y/o resultados de pruebas, y se las ha utilizado para informar al paciente sobre qué pruebas complementarias son necesarias, o para pedir las pruebas. Después, se tendrán que hacer “segundas” Primeras Visitas en estos casos para tomar decisiones terapéuticas. Esto significa que en el 20% de los casos se han de duplicar las visitas que no aportan valor, pudiéndose haber evitado si se hubiera informado a  los pacientes pro-activamente, pidiéndoles pruebas desde el despacho del médico de primaria (o del especialista del que proceda el paciente), y programando mejor las fechas de visita médica con la fecha de disponibilidad de los resultados de las pruebas del laboratorio y/o centros diagnósticos. De este modo, el médico especialista puede tomar decisiones en la “primera” primera visita y evitar las duplicaciones de las visitas. Esta mejora supondrá la eliminación del casi 20% de visitas médicas innecesarias. Para el servicio, la mejora significa ahorro de horas médicas y del personal de soporte.  Para el paciente, esta mejora  supondría una reducción de varias semanas de espera para iniciar su tratamiento, mejorando así la seguridad y eficacia del mismo.

 

4. “Quita tiempos muertos. Atiende a los ingresados rápido. Necesitarás menos recursos”      
La espera de los pacientes ingresados con patologías agudas para recibir atención es peligrosa y costosa.  Los pacientes esperan ingresados durante días, a veces semanas, para realizar pruebas complementarias o buscar un hueco en el quirófano, mientras cada ingreso puede costar más de 300 Euros al día.  A veces, se tardan días en realizar interconsultas. En realidad sólo la comunicación de “necesito realizar tal prueba” o “necesito tal especialista que vea a mi paciente” pasa por varias secretarias y, en muchas ocasiones, solicitudes y papeles -- algunos de los cuáles se pierden en el camino – tardan como mínimo un día, en llegar al servicio “proveedor”, aumentando sistemáticamente las estancias hospitalarias. Hay pacientes ingresados esperando para el alta mientras se solucionan sus necesidades sociales que pueden tardar días o semanas. Más días en el hospital, más riesgos para los pacientes; desde una caída de la cama hasta infecciones nosocomiales.  Además hay retrasos en las altas que no permitan aprovechar las camas para otros pacientes en el día de alta, o, como mínimo, retrasan el ingreso de otros pacientes que pueden estar esperando en urgencias.  Las esperas de los pacientes ingresados, además de poner en peligro su seguridad y la posibilidad de curación, nos hacen malgastar los recursos. Por ejemplo, si un hospital con 25000 altas/año puede evitar un día de “tiempo muerto” por alta, y si suponemos un coste de oportunidad de 300 Euros/día, el hospital necesitaría 7,5 millones de Euros/año menos para atender el mismo número de pacientes.      
          La segunda tanda de ahorro puede estar en estandardizar los propios criterios clínicos: indicaciones adecuadas de ingreso, si hay que pedir una prueba complementaria o no, si es necesario una interconsulta o no, entre otros.  Pero antes de llegar aquí, en el plato de los gestores hay muchas mejoras organizativas señaladas en los cuatro puntos anteriores.    En España, con el estímulo positivo que nos trae la crisis, es el momento de iniciar el debate de eficiencia. Como los recursos no pueden ser ilimitados, aunque se mejore la financiación, dado un nivel de financiación determinado, aquellos centros que se gestionen con mayor eficiencia dispondrán de más recursos que los que lo hagan con menor eficiencia. Irónicamente, aumentando la seguridad, calidad y rapidez que nos reclaman los usuarios, tendremos los recursos que nos faltan para renovar las tecnologías, mejorar la formación del personal y atender a una población que envejece cada vez con más enfermedades cronificadas.

______________________________________________________________________________________________
Este artículo es un extracto del editorial escrito por Rajaram Govindarajan en la revista GESTIÓN CLINICA Y SANITARIA, Otoño 2010.

Rajaram Govindarajan es ingeniero industrial formado en la India, Japón y EE.UU., con experiencia laboral en la industria de automoción tanto en España como en Detroit, EE.UU. Actualmente trabaja como Asesor y Formador independiente para la excelencia en la gestión sanitaria, aplicando las herramientas de "lean" tales como la Gestión por procesos, Value-Stream Diagrams, AMFE, SPC, Poke-Yoke, entre otros.

Rajaram es Auditor Jefe en la entidad de certificación sin animo de lucro S.P.G. (Sistemas y Procesos de Gestión www.certificadoiso9001.com) y es un Profesor-Colaborador del Departamento de Gestión de Operaciones e Innovación de ESADE, Barcelona.


Página imprimible Crear PDF de este artículo